On imagine volontiers que décider ensemble exige beaucoup d’intelligence. Une grande quantité de cerveaux, des discussions longues, des institutions sophistiquées. Les abeilles proposent une image presque inverse. Quand une colonie doit choisir un nouveau nid, l’immense majorité de ses membres ne compare pas elle-même les options. Quelques éclaireuses cherchent, évaluent, reviennent, communiquent. La décision émerge de cette circulation partielle de l’information.

Ce détail change la question. La performance collective ne dépend peut-être pas d’abord de la quantité d’intelligence disponible, mais de la manière dont un groupe organise l’accès à l’information, la possibilité de participer et la concurrence entre plusieurs options. C’est là que l’éthologie devient troublante pour nos propres mécanismes de décision.

Une colonie ne réunit pas 20 000 experts

Lors de l’essaimage, la vieille reine quitte la colonie avec environ 40 à 70 % des ouvrières. Un essaim typique compte alors entre 10 000 et 20 000 individus. Il part chargé de miel, mais cette autonomie reste courte : environ trois jours. Il faut donc trouver un abri rapidement.

Pourtant, tout le monde ne se met pas à chercher. Seulement 3 à 5 % de l’essaim devient éclaireur. Il s’agit des butineuses les plus expérimentées. Elles explorent les environs à la recherche d’une cavité suffisamment grande — au moins 15 litres, idéalement autour de 40 — avec une petite entrée près du bas, une protection contre les intempéries et sans infestation de fourmis.

Lorsqu’une éclaireuse trouve un site prometteur, elle revient vers l’essaim et exécute une danse frétillante. Elle ne prononce pas un verdict. Elle apporte une proposition au collectif.

Thomas D. Seeley, biologiste à Cornell University, a consacré plus de quatre décennies à l’étude de ces colonies comme unités de décision collective. Son livre Honeybee Democracy, publié en 2010, décrit un processus décentralisé, compétitif et auto-correcteur.

La comparaison la plus intéressante n’est pas entre une abeille et un citoyen, mais entre une colonie et une institution.

Une institution efficace n’a pas besoin que chacun sache tout. Elle a besoin que les bonnes informations puissent remonter, que plusieurs options puissent exister et qu’un mauvais choix puisse perdre du soutien.

Le premier problème d’un vote n’est pas l’opinion, mais l’accès

Un mécanisme collectif peut être théoriquement ouvert et pratiquement presque inutilisable. L’exemple des personnes détenues en France le montre de façon nette. Leur droit de vote a été maintenu en principe, mais son exercice a longtemps été compliqué. La loi du 31 décembre 1975 a permis le vote par procuration. La réforme du Code pénal de 1994 a mis fin à la privation automatique du droit de vote. En 2019, le vote par correspondance a été expérimenté dans tous les établissements pénitentiaires français.

Les chiffres de participation donnent une idée de l’effet concret des conditions d’accès : 2 % en 2017, 8 % en 2019, 10 % en 2021, puis environ 22 % en 2022. Au dernier scrutin municipal mentionné, seuls 4 % des électeurs potentiels incarcérés ont participé. Une loi votée durant l’été 2025 a ensuite de nouveau restreint cet accès.

Le parallèle avec l’essaim n’est pas moral, il est mécanique. Une règle peut proclamer que tous les membres comptent, mais si le canal de participation fonctionne mal, la décision réelle est produite par une fraction du groupe. Chez les abeilles, cette fraction est organisée comme une fonction spécialisée. Chez les humains, une faible participation peut au contraire signaler un défaut du dispositif.

Autrement dit, avant de demander si une décision collective est sage, il faut demander qui a réellement pu y contribuer et dans quelles conditions.

Une foule n’est pas un cerveau géant

Le football apporte un autre signal. Le sociologue Philippe Terral rappelle que sa popularité ne tient pas seulement à ce qui se passe sur le terrain. Ce qui attire, ce n’est donc pas uniquement l’action sportive elle-même, mais aussi le phénomène collectif qui l’entoure.

Une audience partage des rythmes, des émotions, des attentes. Elle produit du collectif sans pour autant produire automatiquement une décision de qualité. C’est une distinction essentielle. Être nombreux au même endroit, regarder la même chose ou réagir ensemble ne suffit pas à créer une intelligence collective.

Les abeilles sont intéressantes précisément parce qu’elles ne se contentent pas d’agréger des réactions. Leur système sépare les rôles : explorer, signaler, comparer, rallier. Il transforme une foule biologique en procédure.

C’est peut-être l’un des angles morts de nos propres institutions participatives : nous savons très bien mesurer l’audience, la mobilisation, la popularité ou le bruit. Nous sommes moins bons pour distinguer une foule active d’un processus réellement capable de corriger ses erreurs.

L’intelligence coûte cher, les bonnes règles peuvent coûter moins

Le neuroscientifique Nikolay Kukushkin avance une thèse utile pour comprendre ce paradoxe : l’intelligence ne serait pas un but naturel vers lequel toutes les espèces tendraient, mais un luxe évolutif coûteux. Il souligne qu’un gramme de tissu cérébral réclame environ dix fois plus de nutriments qu’un gramme moyen du reste du corps.

Selon lui, des explications classiques comme la bipédie ou le régime carné peuvent aider à comprendre comment un gros cerveau est devenu possible, mais pas pourquoi il valait la peine d’exister.

Appliquée à la décision collective, cette idée ouvre une piste forte : un groupe n’a peut-être pas besoin de rendre chacun extraordinairement intelligent. Il peut aussi construire un mécanisme qui distribue correctement les tâches cognitives.

Chez l’essaim, seule une petite minorité explore. Les autres n’ont pas besoin de connaître tous les sites possibles, ni d’en calculer les qualités. Le système réduit le coût individuel de la décision en organisant une intelligence répartie.

C’est une leçon moins flatteuse que l’idée d’une « sagesse des foules ». Une foule n’est pas sage par nature. Elle peut devenir efficace si ses règles empêchent certaines informations de dominer trop vite, permettent à plusieurs propositions d’exister et donnent au groupe une façon de réviser son choix.

Ce que l’on peut vraiment emprunter aux abeilles

Le système étudié par Seeley a explicitement inspiré des algorithmes utilisés en informatique et en télécommunications. Les éléments disponibles ne permettent toutefois pas de citer des institutions ou des algorithmes précis, ni de détailler rigoureusement les mécanismes de vérification parfois associés à ces recherches. Il serait donc trompeur d’inventer une filiation technique plus précise.

Mais l’idée générale est déjà puissante. Copier les abeilles ne signifie pas imiter leurs danses. Cela signifie poser de meilleures questions sur l’architecture d’une décision :

  • Qui explore réellement les options ?
  • Comment les propositions deviennent-elles visibles ?
  • Une option concurrente peut-elle encore émerger ?
  • Le système corrige-t-il une erreur ou amplifie-t-il simplement le premier signal dominant ?
  • La participation théorique correspond-elle à une participation praticable ?

Le lien entre une colonie, une population détenue, une foule de football et le coût biologique de l’intelligence n’est évidemment pas donné d’avance. C’est précisément ce qui le rend fécond. Les quatre cas racontent, chacun à leur manière, qu’un collectif ne se résume ni au nombre de ses membres ni à leur intelligence individuelle.

La qualité d’une décision dépend de l’infrastructure invisible qui transforme des individus en procédure. Les abeilles n’ont pas inventé nos institutions. Elles rappellent seulement une règle que nous oublions facilement : lorsqu’un groupe décide mal, le problème n’est pas toujours dans la tête de ses membres. Il peut être dans la manière dont le groupe leur permet — ou non — de chercher, signaler, contester et participer.