Es fácil imaginar que decidir juntos exige mucha inteligencia. Una gran cantidad de cerebros, largas discusiones, instituciones sofisticadas. Las abejas ofrecen una imagen casi opuesta. Cuando una colonia debe elegir un nuevo nido, la inmensa mayoría de sus miembros no compara por sí misma las opciones. Unas pocas exploradoras buscan, evalúan, regresan y comunican. La decisión emerge de esa circulación parcial de la información.

Este detalle cambia la pregunta. El rendimiento colectivo quizá no dependa ante todo de la cantidad de inteligencia disponible, sino de cómo un grupo organiza el acceso a la información, la posibilidad de participar y la competencia entre varias opciones. Ahí es donde la etología resulta inquietante para nuestros propios mecanismos de decisión.

Una colonia no reúne a 20.000 expertos

Durante la enjambrazón, la reina vieja abandona la colonia con aproximadamente entre el 40 y el 70 % de las obreras. Un enjambre típico cuenta entonces con entre 10.000 y 20.000 individuos. Parte cargado de miel, pero esa autonomía dura poco: unos tres días. Por tanto, hay que encontrar refugio rápidamente.

Sin embargo, no todos se ponen a buscar. Solo entre el 3 y el 5 % del enjambre se convierte en explorador. Se trata de las recolectoras más experimentadas. Exploran los alrededores en busca de una cavidad suficientemente grande — al menos 15 litros, idealmente alrededor de 40 — con una pequeña entrada cerca de la parte inferior, protección contra la intemperie y sin infestación de hormigas.

Cuando una exploradora encuentra un lugar prometedor, regresa al enjambre y ejecuta una danza de meneo. No emite un veredicto. Presenta una propuesta al colectivo.

Thomas D. Seeley, biólogo de la Cornell University, ha dedicado más de cuatro décadas al estudio de estas colonias como unidades de decisión colectiva. Su libro Honeybee Democracy, publicado en 2010, describe un proceso descentralizado, competitivo y autocorrector.

La comparación más interesante no es entre una abeja y un ciudadano, sino entre una colonia y una institución.

Una institución eficaz no necesita que todo el mundo lo sepa todo. Necesita que la información adecuada pueda ascender, que puedan existir varias opciones y que una mala elección pueda perder apoyo.

El primer problema de una votación no es la opinión, sino el acceso

Un mecanismo colectivo puede ser teóricamente abierto y, en la práctica, casi inutilizable. El ejemplo de las personas encarceladas en Francia lo muestra con claridad. Su derecho al voto se mantuvo en principio, pero durante mucho tiempo ejercerlo fue complicado. La ley del 31 de diciembre de 1975 permitió el voto por poder. La reforma del Código Penal de 1994 puso fin a la privación automática del derecho al voto. En 2019 se experimentó con el voto por correspondencia en todos los centros penitenciarios franceses.

Las cifras de participación dan una idea del efecto concreto de las condiciones de acceso: 2 % en 2017, 8 % en 2019, 10 % en 2021 y después alrededor del 22 % en 2022. En las últimas elecciones municipales mencionadas, solo participó el 4 % de los potenciales electores encarcelados. Una ley aprobada durante el verano de 2025 volvió después a restringir este acceso.

El paralelismo con el enjambre no es moral, sino mecánico. Una norma puede proclamar que todos los miembros cuentan, pero si el canal de participación funciona mal, la decisión real la produce una fracción del grupo. Entre las abejas, esa fracción está organizada como una función especializada. Entre los humanos, una baja participación puede, por el contrario, señalar un defecto del sistema.

Dicho de otro modo, antes de preguntarse si una decisión colectiva es sabia, hay que preguntar quién pudo contribuir realmente a ella y en qué condiciones.

Una multitud no es un cerebro gigante

El fútbol aporta otra señal. El sociólogo Philippe Terral recuerda que su popularidad no se debe únicamente a lo que ocurre en el terreno de juego. Lo que atrae, por tanto, no es solo la propia acción deportiva, sino también el fenómeno colectivo que la rodea.

Un público comparte ritmos, emociones y expectativas. Produce colectividad sin producir automáticamente una decisión de calidad. Es una distinción esencial. Ser muchos en el mismo lugar, mirar lo mismo o reaccionar juntos no basta para crear inteligencia colectiva.

Las abejas son interesantes precisamente porque no se limitan a agregar reacciones. Su sistema separa los papeles: explorar, señalar, comparar, sumar apoyos. Transforma una multitud biológica en un procedimiento.

Quizá sea uno de los puntos ciegos de nuestras propias instituciones participativas: sabemos medir muy bien la audiencia, la movilización, la popularidad o el ruido. Se nos da peor distinguir una multitud activa de un proceso realmente capaz de corregir sus errores.

La inteligencia cuesta cara; unas buenas reglas pueden costar menos

El neurocientífico Nikolay Kukushkin plantea una tesis útil para comprender esta paradoja: la inteligencia quizá no sea un objetivo natural hacia el que tienden todas las especies, sino un lujo evolutivo costoso. Señala que un gramo de tejido cerebral requiere aproximadamente diez veces más nutrientes que un gramo medio del resto del cuerpo.

Según él, explicaciones clásicas como el bipedismo o la dieta carnívora pueden ayudar a entender cómo llegó a ser posible un cerebro grande, pero no por qué merecía la pena tenerlo.

Aplicada a la decisión colectiva, esta idea abre una vía potente: un grupo quizá no necesite convertir a cada individuo en alguien extraordinariamente inteligente. También puede construir un mecanismo que distribuya correctamente las tareas cognitivas.

En el enjambre, solo una pequeña minoría explora. Los demás no necesitan conocer todos los lugares posibles ni calcular sus cualidades. El sistema reduce el coste individual de la decisión organizando una inteligencia distribuida.

Es una lección menos halagadora que la idea de la «sabiduría de las multitudes». Una multitud no es sabia por naturaleza. Puede volverse eficaz si sus reglas impiden que cierta información domine demasiado deprisa, permiten que existan varias propuestas y dan al grupo una forma de revisar su elección.

Lo que realmente podemos tomar de las abejas

El sistema estudiado por Seeley ha inspirado explícitamente algoritmos utilizados en informática y telecomunicaciones. Sin embargo, los elementos disponibles no permiten citar instituciones o algoritmos concretos ni detallar rigurosamente los mecanismos de verificación asociados a veces con estas investigaciones. Por tanto, sería engañoso inventar una filiación técnica más precisa.

Pero la idea general ya es poderosa. Copiar a las abejas no significa imitar sus danzas. Significa formular mejores preguntas sobre la arquitectura de una decisión:

  • ¿Quién explora realmente las opciones?
  • ¿Cómo se hacen visibles las propuestas?
  • ¿Puede seguir surgiendo una opción competidora?
  • ¿El sistema corrige un error o simplemente amplifica la primera señal dominante?
  • ¿La participación teórica se corresponde con una participación practicable?

El vínculo entre una colonia, una población encarcelada, una multitud de fútbol y el coste biológico de la inteligencia, evidentemente, no viene dado de antemano. Precisamente por eso resulta fecundo. Los cuatro casos muestran, cada uno a su manera, que un colectivo no se reduce ni al número de sus miembros ni a su inteligencia individual.

La calidad de una decisión depende de la infraestructura invisible que transforma a los individuos en un procedimiento. Las abejas no inventaron nuestras instituciones. Solo recuerdan una regla que olvidamos con facilidad: cuando un grupo decide mal, el problema no siempre está en la cabeza de sus miembros. Puede estar en la forma en que el grupo les permite — o no — buscar, señalar, cuestionar y participar.