Basta chiedere a chiunque quanto tempo richiederà il suo prossimo progetto per ottenere una risposta sistematicamente ottimista. La ristrutturazione del bagno sarà finita in due settimane. Il rapporto sarà pronto venerdì. Il trasloco richiederà una mattinata. Inevitabilmente, due settimane diventano due mesi, venerdì slitta al martedì successivo e il trasloco occupa tre interi fine settimana.

Non è questione di malafede né di pigrizia. È una meccanica cognitiva documentata, alla quale nessuno sfugge — nemmeno gli esperti, nemmeno chi sa di esserne vittima. Gli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky hanno dato un nome a questo fenomeno nel 1979: la planning fallacy, o bias di pianificazione. Da allora, decenni di ricerca non hanno fatto che confermarne l’universalità.

Un bias strano: sapere non basta a correggere

Ciò che rende il bias di pianificazione particolarmente affascinante — e frustrante — è che resiste alla conoscenza. Si potrebbe pensare che qualcuno che ha già mancato dieci scadenze consecutive finisca per rivedere al rialzo le proprie stime. In pratica, no.

Kahneman e Tversky hanno mostrato che le persone continuano a sottostimare la durata di un compito anche quando hanno esperienza diretta di progetti simili che hanno richiesto più tempo del previsto. Nel momento della pianificazione, il cervello si concentra sul compito come lo immagina nel migliore dei casi, senza integrare imprevisti, interruzioni, dipendenze da altre persone, momenti di blocco o semplicemente la stanchezza.

È ciò che Kahneman chiama visione dall’interno: ci proiettiamo nello scenario ideale del progetto e dimentichiamo di consultare la visione dall’esterno, cioè ciò che la storia ci dice davvero sui progetti di quel tipo.

55 giorni invece di 30: uno studio rivelatore

Un esperimento spesso citato in questo campo riguarda studenti a cui veniva chiesto di stimare il tempo necessario per terminare la tesi. In media prevedevano circa 30 giorni. La realtà? La maggioranza ha terminato dopo 55 giorni, quasi il doppio del tempo stimato. E solo il 30 % degli studenti è riuscito a rispettare la propria scadenza.

Questo dato merita attenzione: il 70 % delle persone fallisce nel rispettare una scadenza che ha fissato da sé, con piena consapevolezza.

Non è un fenomeno limitato agli studenti sovraccarichi. Colpisce project manager esperti, architetti, ingegneri, medici, avvocati — tutti. La competenza a volte riduce lo scarto, ma non lo cancella.

Esempi su scala nazionale

Il bias di pianificazione non si limita a disturbare le nostre agende personali. Ha conseguenze su una scala completamente diversa.

Il Teatro dell’Opera di Sydney è forse l’esempio più citato nei manuali di project management. Progettato dall’architetto danese Jørn Utzon, doveva essere consegnato nel 1963 con un budget di 7 milioni di dollari australiani. Fu infine inaugurato nel 1973 — dieci anni di ritardo — con un costo finale di 102 milioni di dollari, circa quattordici volte il budget iniziale. Le ragioni sono classiche: progettazione incompleta al momento del lancio, complessità sottostimata, modifiche in corso d’opera, imprevisti tecnici sul cantiere.

Questo tipo di scarto non è eccezionale nei grandi progetti infrastrutturali. Il ricercatore Bent Flyvbjerg ha analizzato diverse centinaia di grandi progetti pubblici nel mondo e ha constatato che nove su dieci superano il budget iniziale.

Perché il cervello fa così

Diversi meccanismi cognitivi si combinano per produrre questo bias.

Il primo è l’ottimismo naturale: il nostro cervello è programmato per proiettarsi positivamente nel futuro. Non è un difetto — probabilmente è ciò che ci spinge a lanciarci in progetti che valgono la pena. Ma nelle stime, questo ottimismo diventa un punto cieco.

Il secondo è la focalizzazione sullo scenario nominale: quando pianifichiamo, visualizziamo le tappe che scorrono senza intoppi, non le iterazioni, le correzioni, gli scambi con interlocutori lenti a rispondere. Immaginiamo il percorso più diretto, mentre la realtà raramente assomiglia a un percorso diretto.

Il terzo è l’oblio delle esperienze passate: anche se abbiamo vissuto la stessa situazione più volte, il cervello tende a trattare ogni nuovo progetto come qualcosa di unico, non contaminato dagli insuccessi precedenti. “Questa volta è diverso” è una frase interiore che molti si ripetono prima di vedere la scadenza slittare.

Che fare concretamente?

Kahneman stesso ha proposto un metodo semplice: il riferimento alla classe di progetti simili, talvolta chiamato reference class forecasting. Invece di stimare il tempo di un progetto dall’interno, immaginandone le tappe, si parte dai dati storici su progetti comparabili: quanto tempo hanno realmente richiesto?

È un approccio controintuitivo perché costringe a ignorare le specificità del proprio progetto per riferirsi a una base di confronto esterna. Ma è proprio questo movimento — uscire dalla visione dall’interno per adottare la visione dall’esterno — che permette di correggere il bias.

Un altro approccio pragmatico consiste nell’applicare un moltiplicatore sistematico alle proprie stime. Secondo il tipo di progetto e il profilo della persona, questo moltiplicatore varia generalmente tra 1,5 e 2,5. In altre parole: se pensate che un compito richiederà due settimane, pianificatene da tre a cinque.

Non è pessimismo. È lucidità.

Un difetto che tutti hanno, ma che nessuno si attribuisce

C’è un’ultima ironia in questo bias: quando si interroga la gente sulla propria tendenza a stimare male il tempo, la grande maggioranza riconosce che è un problema molto diffuso… negli altri. Loro, ovviamente, fanno stime ragionevoli.

Questa dissonanza illustra bene la natura profonda del bias di pianificazione: non scompare per effetto della presa di coscienza. Bisogna opporgli meccanismi deliberati — dati, riferimenti, moltiplicatori — per sperare di cascarci un po’ meno spesso.

Nel frattempo, la prossima volta che vi dite che quel progetto sarà veloce, prendetevi il tempo di chiedervi se l’avete già detto prima.