누구에게든 다음 프로젝트에 얼마나 시간이 걸릴지 물어보면, 거의 항상 낙관적인 답이 돌아온다. 욕실 공사는 2주 안에 끝날 것이다. 보고서는 금요일에 준비될 것이다. 이사는 오전이면 충분할 것이다. 불가피하게 2주는 2개월이 되고, 금요일은 다음 화요일로 밀리며, 이사는 주말 세 번을 통째로 잡아먹는다.

이것은 악의나 게으름의 문제가 아니다. 누구도 피할 수 없는, 문서화된 인지 메커니즘이다 — 전문가도, 자신이 그 피해자라는 것을 아는 사람도 예외가 아니다. 심리학자 Daniel Kahneman과 Amos Tversky는 1979년에 이 현상에 이름을 붙였다. planning fallacy, 즉 계획 오류다. 그 이후 수십 년의 연구는 그 보편성을 확인해 왔다.

이상한 편향: 안다고 해서 고쳐지지 않는다

계획 오류를 특히 흥미롭고도 답답하게 만드는 것은, 그것이 지식에 저항한다는 점이다. 이미 열 번 연속으로 마감일을 놓친 사람이라면 결국 자신의 추정치를 높일 것이라고 생각할 수 있다. 실제로는 그렇지 않다.

Kahneman과 Tversky는 사람들이 비슷한 프로젝트가 예상보다 오래 걸렸다는 직접 경험이 있어도, 여전히 작업 시간을 과소평가한다는 점을 보였다. 계획하는 순간, 뇌는 작업을 최상의 경우에 상상하는 모습에 집중한다. 예기치 못한 일, 방해, 다른 사람에게 의존해야 하는 부분, 막히는 순간, 단순한 피로는 반영하지 않는다.

이것을 Kahneman은 내부 관점이라고 부른다. 우리는 프로젝트의 이상적 시나리오에 자신을 투사하고, 외부 관점 — 즉 이런 종류의 프로젝트에 대해 역사가 실제로 말해 주는 것 — 을 참고하는 일을 잊는다.

30일이 아니라 55일: 드러나는 연구

이 분야에서 자주 인용되는 한 실험은 논문을 끝내는 데 필요한 시간을 추정하라고 요청받은 학생들을 다뤘다. 평균적으로 그들은 약 30일을 예상했다. 현실은? 대다수가 55일 만에 끝냈다. 추정 시간의 거의 두 배였다. 그리고 학생 중 30%만이 자신이 정한 마감일을 지켰다.

이 숫자는 곱씹어 볼 만하다. 70%의 사람들이 스스로, 충분히 알고 정한 마감일을 지키는 데 실패한다.

이 현상은 과부하된 학생들에게만 국한되지 않는다. 숙련된 프로젝트 매니저, 건축가, 엔지니어, 의사, 변호사 — 모두에게 영향을 미친다. 역량은 때때로 격차를 줄이지만, 없애지는 못한다.

국가 규모의 사례

계획 오류는 우리의 개인 일정만 방해하지 않는다. 완전히 다른 규모의 결과를 낳는다.

시드니 오페라 하우스는 프로젝트 관리 교재에서 가장 많이 인용되는 예일지 모른다. 덴마크 건축가 Jørn Utzon이 설계한 이 건물은 1963년에 700만 호주 달러 예산으로 완공될 예정이었다. 결국 1973년에 개관했다 — 10년 지연된 것이다 — 최종 비용은 1억200만 달러로, 초기 예산의 약 14배였다. 이유는 전형적이었다. 시작 시점의 미완성 설계, 과소평가된 복잡성, 진행 중 변경, 건설 현장의 기술적 예기치 못한 문제들.

이런 격차는 대규모 인프라 프로젝트에서 예외가 아니다. 연구자 Bent Flyvbjerg는 전 세계 수백 개의 대형 공공 프로젝트를 분석했고, 열 개 중 아홉 개가 초기 예산을 초과한다는 사실을 확인했다.

뇌가 이렇게 하는 이유

여러 인지 메커니즘이 결합해 이 편향을 만든다.

첫 번째는 자연스러운 낙관주의다. 우리의 뇌는 미래를 긍정적으로 그리도록 설계되어 있다. 이것은 결함이 아니다. 아마 가치 있는 프로젝트를 시작하게 만드는 힘일 것이다. 하지만 추정에서는 이 낙관주의가 사각지대가 된다.

두 번째는 정상 시나리오에 대한 집중이다. 계획할 때 우리는 단계가 문제없이 진행되는 모습을 시각화한다. 반복, 수정, 답이 느린 상대와의 왕복은 떠올리지 않는다. 가장 직접적인 길을 상상하지만, 현실은 거의 직접적인 길처럼 보이지 않는다.

세 번째는 과거 경험의 망각이다. 같은 상황을 여러 번 겪었더라도, 뇌는 새 프로젝트마다 고유한 것, 이전 실패에 오염되지 않은 것으로 취급하는 경향이 있다. “이번엔 다르다”는 많은 사람이 마감이 미끄러지는 것을 보기 전에 마음속으로 반복하는 문장이다.

구체적으로 무엇을 해야 할까?

Kahneman 자신은 단순한 방법을 제안했다. 유사 프로젝트의 집단을 참조하는 것, 때로는 reference class forecasting이라고 불린다. 프로젝트의 단계를 상상하며 내부에서 시간을 추정하는 대신, 비교 가능한 프로젝트의 역사적 데이터에서 출발한다. 실제로 얼마나 걸렸는가?

이 방식은 직관에 반한다. 자기 프로젝트의 특수성을 무시하고 외부 비교 기준을 참고하도록 강요하기 때문이다. 하지만 바로 이 움직임 — 내부 관점에서 나와 외부 관점을 채택하는 것 — 이 편향을 고치게 해 준다.

또 다른 실용적인 접근은 자신의 추정치에 체계적 배수를 적용하는 것이다. 프로젝트 유형과 사람의 특성에 따라 이 배수는 보통 1.5에서 2.5 사이로 달라진다. 다시 말해 어떤 일이 2주 걸릴 것 같다면, 3주에서 5주를 계획하라는 뜻이다.

이것은 비관주의가 아니다. 명료함이다.

모두에게 있지만 아무도 자신에게 있다고 여기지 않는 결함

이 편향에는 마지막 아이러니가 있다. 사람들에게 시간을 잘못 추정하는 경향에 대해 물으면, 대다수는 그것이 매우 널리 퍼진 문제라고 인정한다… 다른 사람들에게는. 물론 자신은 합리적인 추정을 한다고 생각한다.

이 불일치는 계획 오류의 깊은 본질을 잘 보여 준다. 의식한다고 해서 사라지지 않는다. 데이터, 기준틀, 배수 같은 의도적 장치를 맞세워야만, 조금이라도 덜 자주 빠질 수 있다.

그러니 다음번에 이 프로젝트는 빨리 끝날 것이라고 생각한다면, 이전에도 그런 말을 한 적이 있는지 잠시 물어보라.